Cinq sources de temps perdu dans un atelier, et comment les mesurer

Les méthodes issues de l’industrie japonaise, et en particulier la maintenance productive totale (TPM) formalisée par Seiichi Nakajima, classent les pertes d’un poste de travail en grandes familles. Adaptées à un atelier de PME, elles se résument à cinq sources.

1. 1Les pannes et arrêts imprévus. Machine en défaut, outil cassé, compresseur qui lâche. Chaque arrêt est court, mais il désorganise tout le reste de la journée.
2. 2Les changements de série et les réglages. Le temps entre la dernière bonne pièce d’une série et la première bonne pièce de la suivante. C’est souvent la perte la plus importante, et la plus acceptée comme « normale ».
3. 3Les attentes. Une pièce qui n’est pas arrivée, une consigne pas claire, une validation du chef ou du client qui tarde. L’opérateur est présent, disponible, et ne peut rien faire.
4. 4Les recherches et les déplacements. Chercher un outil, une référence, un document ; traverser l’atelier dix fois par jour. Ces minutes sont invisibles parce que tout le monde semble occupé.
5. 5Les retouches et la non-qualité. Refaire une pièce, reprendre une intervention, gérer un retour client. On paie deux fois le même travail, et la deuxième fois coûte plus cher.

Le taux de rendement synthétique, ou TRS (OEE en anglais), rapporte le temps réellement utile au temps d’ouverture. Il se calcule comme le produit de trois taux : la disponibilité (le poste fonctionne-t-il ?), la performance (à la bonne cadence ?) et la qualité (les pièces sont-elles bonnes du premier coup ?). Sa force est de rendre visibles, sur une même échelle, des pertes de nature très différente.

Dans cet exemple, chaque perte paraît anodine. Ensemble, elles représentent 157 minutes par jour, soit près de deux heures et demie. À l’échelle d’une semaine, c’est plus d’une journée complète de production perdue sur un seul poste.

La référence de 85 % a été conçue pour la production en grande série. Selon les données d’Evocon, issues de plus de 50 pays, seules 6 % environ des entreprises suivies l’atteignent en moyenne annuelle. Pour une PME, l’objectif utile n’est pas un chiffre absolu, mais une progression régulière de son propre TRS.

Inutile d’investir dans des capteurs pour commencer. Une fiche de relevé posée sur chaque poste, remplie par les opérateurs eux-mêmes, donne en deux semaines une image fidèle. La règle est simple : tout arrêt de plus de deux minutes est noté, avec sa cause et sa durée.

À la fin des deux semaines, on additionne les minutes par catégorie et on les classe de la plus lourde à la plus légère. Ce classement, dit de Pareto, fait presque toujours apparaître que deux catégories concentrent plus de la moitié des pertes.

Trois autres relevés complètent utilement la fiche. Chronométrer, voire filmer, deux ou trois changements de série du début à la fin. Tracer sur un plan de l’atelier le trajet d’un opérateur pendant une heure : ce « diagramme spaghetti » révèle immédiatement les allers-retours inutiles. Enfin, compter chaque jour les pièces ou interventions reprises.

Le raisonnement est le même lorsqu’on ne produit pas des pièces mais des interventions. Dans un garage, l’indicateur équivalent est le taux de productivité : les heures facturées rapportées aux heures de présence des techniciens. Les cinq sources se retrouvent à l’identique : un pont élévateur en panne, un véhicule qui attend une pièce, un technicien qui cherche une valise de diagnostic, un retour client pour une intervention mal terminée.

Une heure de présence non facturée ne coûte pas une heure de salaire. Elle coûte une heure de chiffre d’affaires.

Les leviers sont connus et peu coûteux. La méthode SMED, développée par Shigeo Shingo, vise à ramener chaque changement de série sous la barre des dix minutes en préparant à l’avance tout ce qui peut l’être. La démarche 5S (trier, ranger, nettoyer, standardiser, maintenir) réduit les recherches. Un approvisionnement organisé par kits supprime une grande partie des attentes.

Le facteur décisif n’est pas technique : c’est l’implication des opérateurs. Ce sont eux qui connaissent les causes, et ce sont eux qui feront vivre les améliorations. Une mesure imposée sans explication produit des chiffres arrangés ; une mesure partagée produit des idées.