Fixer trois priorités par an : la discipline des entreprises qui grandissent

Donald Sull, Rebecca Homkes et Charles Sull ont interrogé pendant plusieurs années près de 8 000 managers dans plus de 250 entreprises. Leurs conclusions, publiées dans la Harvard Business Review en 2015, sont sans appel : alors que la grande majorité des managers estiment que la direction communique suffisamment sur la stratégie, seuls 55 % des managers intermédiaires sont capables de citer ne serait-ce qu’une des cinq priorités de leur entreprise.

Ces chiffres concernent de grandes entreprises, avec des services de communication interne et des plans stratégiques formalisés. Dans une PME, le risque est différent mais tout aussi réel : les priorités vivent dans la tête du dirigeant, changent au gré des urgences, et l’équipe finit par ne plus savoir ce qui compte vraiment. Quand tout est prioritaire, plus rien ne l’est.

La méthode des « 4 disciplines de l’exécution », développée par Chris McChesney, Sean Covey et Jim Huling au sein du cabinet FranklinCovey, part d’un constat d’expérience : une équipe peut atteindre avec excellence deux ou trois objectifs majeurs ; au-delà, ses chances de réussite chutent rapidement. Les auteurs recommandent un à deux objectifs « vitaux » par équipe, trois au maximum.

Le chiffre exact importe moins que le principe. Une PME de dix personnes dispose d’une capacité d’attention limitée, surtout celle de son dirigeant, absorbé par la production, les clients et la gestion courante. Chaque priorité supplémentaire dilue les autres. Trois est un bon compromis : assez pour couvrir l’essentiel, trop peu pour se disperser.

Une priorité qui n’oblige à renoncer à rien n’est pas une priorité. C’est un souhait.

Le travail commence par une liste exhaustive : tout ce que l’entreprise pourrait entreprendre l’an prochain. Elle compte souvent vingt ou trente lignes. Chaque idée passe ensuite trois filtres.

Les idées écartées ne sont pas jetées : elles forment la liste de ce que l’entreprise ne fera pas cette année. Cette liste est aussi importante que celle des priorités. Elle protège l’équipe, et le dirigeant lui-même, contre la tentation de tout relancer au premier imprévu.

Chaque priorité retenue est ensuite formulée de façon mesurable, selon une règle simple empruntée aux mêmes auteurs : de X à Y d’ici telle date. « Développer le commercial » n’est pas une priorité. « Passer de 8 à 15 nouveaux clients professionnels par trimestre d’ici décembre » en est une.

Les plans annuels échouent rarement le jour où on les écrit. Ils échouent en mars, quand les urgences reprennent le dessus. Ce qui fait tenir des priorités, c’est un rituel court et régulier, et des indicateurs qui annoncent le résultat au lieu de le constater.

La distinction entre deux types d’indicateurs est décisive. Le chiffre d’affaires ou la marge sont des indicateurs de résultat : quand on les lit, il est trop tard pour agir. Les indicateurs d’action, eux, se mesurent chaque semaine et se pilotent directement : le nombre de devis envoyés, de clients relancés, de changements de série réalisés en moins de dix minutes. Ce sont eux qu’il faut suivre de près.

Voici à quoi peut ressembler, pour une entreprise de six personnes, un plan annuel qui tient sur une page. L’exemple est fictif, mais construit sur des situations très courantes.

Les chiffres de ce tableau sont fictifs. Les bonnes cibles dépendent de la situation de départ de chaque entreprise, ce qui suppose de la mesurer avant de fixer quoi que ce soit.

Un tel document se lit en une minute, s’affiche dans l’atelier et se relit chaque mois. C’est précisément ce qui le rend efficace. La stratégie d’une petite entreprise n’a pas besoin d’être longue ; elle a besoin d’être choisie, partagée et tenue.